供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程和商务关系的集成管理，以给客户更具价值的产品、服务和信息，同时最小化供应链的成本。最简单的供应链是一层关系，有一个客户和一个供应商；复杂的供应链有多重客户、多重供应商关系。贯穿其间的是产品流、信息流和资金流。
如图1，产品流是从供应商的供应商流向客户的客户，资金流是从客户的客户流向供应商的供应商，而信息流则双向流动，支配产品流与资金流。供应链管理就是对产品流、信息流和资金流的集成管理，给客户更具价值的产品、服务和信息，同时最小化供应链的成本。
图1：供应链管理是三流集成
顾名思义，产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。例如对零售业巨头沃尔玛而言，在哪里选择供应商，在哪里设置一级配送中心、二级配送中心，在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输、销售等整个产品流的成本。
从概念上讲，物流是产品流的重要部分，但又不是产品流的全部。物流说到底是把产品从A点搬到B点（或许有点过于简化），本身并不对产品增值。例如一台计算机，不管是在北美还是中国，它总是一台计算机，不会因为从中国搬到美国就性能更优。这也是为什么丰田生产系统力求零库存，把二次搬运等减到最少。而产品流还包括增值的生产过程，例如在生产企业内，设备布局、工艺流程等都属产品流的范畴。
反过来讲，产品流也不是物流的全部。物流不但包括产品的流动、存储，也包括伴随而来的信息流等。这两个概念用英语来表达就很清楚：产品流是Material Flow或Product Flow，直译过来，就是物料或产品的流；而物流对应的英语是Logistics，传统上被译作“后勤”（“物流”一词据说是来自日语）。产品流和物流在字面上容易混淆，但产品流与后勤则很清楚地不是一回事，你就知道这产品流和物流不能等同使用。
产品流是供应链的根本。我们一提起供应 链，联想到就是产品的具体流动。产品流涉及到固定资产的投入，有相当的刚性。比如工厂建在哪里，仓库建在哪里，用什么运输工具，一旦决定，要改变的话成本很高。自制还是外购，全球寻源，网络优化，对企业来说都是重大决策，因为它们在决定或改变产品流的结构，显著影响产品的成本。
信息流是供应链的神经，支配着产品流和资金流。举个简单的例子。你要寄一个包裹，包裹的流动形成产品流，填写的表格则形成信息流。一段时间后，快递公司告诉你，你寄的包裹丢了，其实包裹本身是丢不了的，它总是在地球的某个角落；丢掉的是表格，或者说表格与包裹分离，产品流与信息流不匹配。
对一个多重的复杂供应链，信息的有效流动非常重要，也往往比产品流更难管理。比如有经验的人都知道，产品进出口过程中的问题，八成都跟单据有关：要么是单据丢失，要么是与实际货量不符，要么是格式不符合海关要求等。货卡在海关了，看上去是产品不流动了，其实是信息流中断。
在质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而是信息问题。比如货量不准、货号出错、标签出错、质量检验证书没附上等，都是信息流而不是产品流问题。而组织博弈下，需求信息沿供应链传递时出现的失真（“牛鞭效应”），历来都是供应链管理的老大难，在我的微信公众号上有专文详述。
对于供应链管理者来说，我们更多的时候是在跟信息流打交道，特别是职位越高，工作对象就越是信息流。信息流来自信息的流动，而信息则来自于数据。如何确保数据的准确性，并从中提炼出合适的信息，是管理者的一项重要任务。身处供应链管理金字塔的塔顶，没有人知道真相；真相在数据里，分析数据、获取信息才可能综合掌控供应链。
这也是为什么供应链的改进经常和信息系统的实施、改进分不开。比如从2005年开始，英特尔开始公司范围内的供应链转型，以提高客户服务水平，同时降低库存和成本。与之结伴而行的是公司的IT部门。识别问题、分析问题、做出决策，都离不开IT系统的支持。供应链再造，往往要求对IT系统的再造，因为供应链的基本流程，比如订单处理流程，是固化在IT系统里的。流程和系统的改善向来是肩并肩，谁也离不开谁。
人们经常把信息流与信息技术问题等同。其实信息流不畅通有信息技术方面的问题，但更多的是人为因素。那怎么区分是信息技术问题，还是人为壁垒呢？打个比方：别的公司都用电子邮件了，这家公司还用鸡毛信，那是个典型的技术问题；但是，即使IT帮助安装了电子邮件系统，公司各部门、人员之间还是不愿共享信息，那则是人为壁垒问题。
图2：信息技术可以克服信息传递的失真和低效，但不能克服人为壁垒
信息技术可以克服信息传递的失真和低效，但不能克服人为壁垒。人为壁垒是个商业问题，商业问题需要商业解决方案，依赖信息技术只能是缘木求鱼。例如上世纪八九十年代，ERP刚传入中国，一些大型企业导入ERP，希望能解决公司的各种问题。但因为业务流程不清楚、部门关系不顺畅（商业问题），这些ERP实施大都以失败告终。
有些公司，有的营收都达百亿，还没有ERP，信息流异常低效。比如围绕订单操作，动不动就有几十上百个采购员，典型的人海战术。谈到很多问题的时候，他们常用的一句话是“上了ERP后就好办了”，让人不由得联想起莫泊桑的小说《我的叔叔于勒》中一句话“如果于勒竟在这只船上，那会叫人多么惊喜呀”——你知道，于勒就在那条船上，但并没有让人惊喜。
我给他们解释，供应链的一些根本问题，比如流程不健全、部门之间欠缺协作是商业问题，上了ERP也在那儿，甚至更严重：上ERP系统前，员工的敌人只有一个，即低效的流程；上了系统，他们的敌人反倒多了一个，不但要继续跟不合理的流程作斗争，而且要和不合理的系统作斗争 —— 当流程不合理时，标准化的系统就注定很难合理，问题只能更多。这也是为什么ERP实施失败的悲剧多多，“不上ERP等死，上ERP找死”。
可喜的是，这些年来，ERP实施失败的悲剧越来越少，网上看到的报道也越来越少。根本原因在我看来有二：其一，本土企业的管理水平有了显著的提升，业务流程比以前更规范；其二，更重要的是，企业认识到信息系统没法解决流程问题，愿意花钱来理顺业务流程。
以前实施ERP时，一谈到业务流程梳理，企业总觉得自己能够对付，不愿意花大笔经费给第三方。不过如果能理顺的话，为什么没理顺呢？吃了很多亏，受了很多罪后，现在企业终于认识到，这笔钱是应该花的。在北美，IT项目的费用中，往往一半以上是花在非IT系统本身，比如流程的梳理上面。
产品流的最大挑战不是产品流本身，比如生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，即在供应链上，产品具体在哪个环节，有多少，说白了，还是个信息流问题。这问题看上去简单，却是困扰企业多年的老问题。不管是条形码还是RFID，还是这几年火热的工业4.0，一大卖点就是增加供应链的透明度，通过改善信息流来提高产品流和供应链的效率。
资金流看上去没有产品流、信息流重要，却是盘活供应链的关键。相信有些人对上世纪九十年代的“三角债”还记忆犹新：公司甲欠乙的钱，乙欠丙的钱，丙欠甲的钱，形成一个死循环。这其实是供应链的资金流出现了问题。资金流中断，导致很多行业整体陷入困境。2008年的金融危机中，美国政府之所以注资7000亿美元给各大金融机构，并大幅降低利率，就是为降低企业的融资成本，确保资金流通畅。
资金流是企业和供应链的血液。企业倒闭的第一原因不是资不抵债，也不是亏本，而是资金周转不灵。亏本是慢性病，就如吃不饱饭，饿是饿着，但不会立即饿死；资金周转不灵则如脑中风，用不了多久就会死人。试想想，如果一个公司都没法付货款、发工资、付水电煤气费了，这公司还能撑多久？
资金流与库存息息相关：企业的流动资产要么是现金，要么是库存。就连应收账款、应付账款也是库存，前者是我们把产品给客户了，没拿到钱，算我们的库存；后者是供应商把产品给我们了，没拿到钱，算他们的库存。而库存则与信息流息息相关。例如需求变动信息沿供应链传递时失真、放大，导致整条供应链过量生产、库存积压，从而导致资金积压严重；采购方因为商业原因故意隐瞒市场数据，或者因为担心供应商的产能不足而故意拔高预测，也会导致供应商过度生产，库存积压。
图3：资金流与库存息息相关
把现金变成库存容易，把库存变成现金困难。很多情况下，资金流问题与库存问题并存，其解决方案往往取决于信息流。“拿信息换库存”也是拿信息换现金，即通过鼓励供应链伙伴及时、准确地共享信息，消除信息不对称，来减小“牛鞭效应”、降低库存、减少资金积压，从而盘活整个供应链。
对三条流的研究可以写很多本书。仁者见仁，智者见智，尽管众多的研究者、实践者的观点并不完全一致，但有一点却很一致，那就是必须从供应链的整体来看待产品流、信息流和资金流。比如信息流通畅了，产品流就流畅（信息流驱动产品流）；产品流通畅了，库存就低（产品的停滞形成库存）；库存低了，资金积压就少，更多的现金进入流转，资金流就通畅。这些都降低了供应链的成本，提高了供应链的效率和速度。
看得出，这三条流是相互关联的，必须作为一个整体来看待，这就是三流集成的概念。供应链绩效的改进呢，也会体现在产品流、信息流和资金流上。如果要系统解决供应链的问题，也得着眼这三条流，从三条流上获取系统的解决方案。